很多同行業(yè)都會在網(wǎng)站上有意識的咨詢我們凱馳蘇州清潔公司的經(jīng)營方針，都想在這里學習一些專業(yè)經(jīng)營方法，其實我們也沒有什么特別的經(jīng)營方針，只要你奔著“處處都站在用戶的角度為用戶著想”沒有人會拒絕你服務的，只要你專業(yè)，只要你的服務到位，只要你的價格適中，我想用戶沒有理由拒絕你的服務。

   大家都知道管理學家彼得吧，他是一位專業(yè)的企業(yè)管理學家，出過很多關于企業(yè)管理方面的書籍，我們凱馳蘇州保潔公司就是從《彼得原理》一書開始看起，我們根據(jù)他的理論進行一步一步的試驗，然后根據(jù)他的思路進行一步一步的創(chuàng)新，畢竟現(xiàn)在是21世紀，我們需要不斷的用知識來填充自己，只有讓自己壯大了，才能取得更多人的信賴。

   彼得原理被人們稱為向上爬的原理。這種現(xiàn)象在清潔服務行業(yè)也無處不在：一名稱職的清潔員工被提升到清潔班長，而無所適從。一個優(yōu)秀的清潔主管被提升為區(qū)域經(jīng)理，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。

   清潔公司在由小規(guī)模逐漸壯大的過程中，員工人數(shù)增多，職能部門擴充，新的層級和崗位隨之產(chǎn)生。一般在清潔公司里，基于經(jīng)驗和資歷的考量，基層人員或主管相應得到晉升。面對新項目的擴張，對人才的需求一般是內部消化，或是外聘了。內部選拔本來也不會有太大問題，前提是清潔公司內部符合要求的候選人足夠多。在該假設下，清潔公司能夠找到合適的任職者。但這樣的前提，在清潔公司發(fā)展的初期，顯然難以成立。退一步講，清潔公司如果在當前得環(huán)境下，找不到完全與崗位匹配的任職者，在現(xiàn)有的員工隊伍中擇優(yōu)錄取。給予其機會，并對其在崗位要求缺乏的方面培訓和考察。為造就一個合格的任職者，時間和成本的投入必不可少，但從長遠來看，是值得的。

   因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻決定晉升的清潔公司員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給清潔公司帶來損失。清潔服務公司屬于勞動密集型行業(yè)，雖近年來有先進的清潔設備可以代替部分勞動力，但因清潔具有重復性，技術含量非常有限。加上一線員工普遍老齡化，如何從一線員工轉變到管理層，除了其自身努力外，還要公司提供合適的培訓，比如輪崗，經(jīng)常性開展電教培訓，比如《清潔技術函授培訓教程》收集了多家清潔公司培訓講義，值得參考。有意培養(yǎng)其多方面能力，也可以引導其參加國家職業(yè)培訓，比如石材護理工（初級，中級，高級）還有清潔項目經(jīng)理培訓等。對于員工是否具備該職位所需的素質和技能，則不是主要依據(jù)�？v觀清潔公司內部，高層管理者未發(fā)現(xiàn)比候選人更有競爭力的人選。若寄希望于外來和尚，承擔的成本和風險，不允許高管們做那樣的決策。 

   清潔公司和其他行業(yè)不一樣，因此，在發(fā)展的進程中需要特別的注意。走出“彼得原理”的困境，起來似乎簡單：尋找一個與崗位要求匹配的人即可。其中關鍵的不是人，而是能力與素質是否滿足崗位的要求。這個意義上講，對于一個新的管理崗位人選，是由內部選拔，還是外聘，關鍵在于獲得具備資格的候選人的成本及其與崗位匹配程度的平衡。若非戰(zhàn)略調整或重大變革，或是某些關鍵管理崗位需要，制造清潔公司的普遍做法是內部晉升。外聘的時間、風險和機會成本相對是較高的。

   然而，通常情況下清潔公司在對中基層干部的培養(yǎng)和訓練上重視和投入不夠，很多中小型清潔公司內部又缺乏相互競爭激發(fā)和自我更新的機制。這樣人員的素質始終跟不上崗位的要求，“彼得原理”就成為現(xiàn)實，并且影響在清潔公司內部擴散開來。因此，這就需要大家根據(jù)自己公司的人員特長和定性來進行不斷的改變自己的管理方式，改變清潔公司的清潔人員工作方式。